Pas assez mûr pour Paris, prêt pour Dubaï ? Les secrets de l’accès au partnership
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parLydie LacroixPublié le21 Sep. 2026 à 17:00
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© rebius/Adobe StockChanger de pays pour devenir associé : au sein des grandes marques de conseil en stratégie, la mobilité internationale est susceptible d’accélérer les carrières. Dans une optique un peu distincte, un consultant peut-il être envoyé vers une autre géographie parce que son bureau d’origine ne le considère pas comme étant suffisamment « bon » pour intégrer le partnership local ?
Trois « anciens » de MBB et de Kearney – deux d’entre eux ayant préféré rester anonymes – ont accepté d’échanger sur le sujet et de réagir à un cas de figure rapporté dans le cadre de notre enquête.
Davantage de demandes, davantage de places à prendre
« Les départs à l’étranger interviennent comme des accélérateurs », indique d’emblée cet ancien du BCG qui y a évolué durant près de 15 ans. À ses yeux, les consultants qui s’engagent dans une mobilité internationale le font généralement pour gagner du temps dans leur progression. « Ceux qui acceptent de faire ce “sacrifice” – car cela peut en représenter un, sur le plan familial notamment – gagnent entre un et trois ans. »
Pourquoi ? Parce que le nombre de places disponibles n’est pas identique partout. « Dans leur bureau d’origine, soit ils ne sont pas certains d’accéder un jour au partnership, car les opportunités y sont limitées, soit ils n’ont pas d’autre choix que de patienter. »
Le marché d’accueil joue ici un rôle déterminant. « Globalement, pourquoi assiste-t-on à des transferts ? Cela se produit sur des marchés très porteurs où les besoins et demandes sont multiples. Des postes sont alors disponibles. »
Sur un marché qui accélère, il est indispensable « d’avoir le niveau »
Pour l’ex-BCG, un élément reste constant. « Devenir partner repose sur des votes qui peuvent être locaux, régionaux, mondiaux. Si le consultant n’a pas les prérequis attendus à un endroit, il ne les aura pas non plus ailleurs. »
Selon cette lecture, une mobilité vers un bureau à forts besoins ne constituerait donc pas un moyen de contourner un potentiel insuffisant pour monter en grade à Paris. Au contraire. « Le système ne laisse pas filer les bons », s’exclame-t-il. Si un consultant est jugé capable de devenir partner, mais que le marché auquel il est rattaché offre peu de place, un transfert lui évitera de rester bloqué.
Concrètement, chez Roland Berger par exemple, le passage par un autre bureau n’élude pas le filtre du partnership. Le processus décrit par l’associé nouvellement élu à Paris Alexandre Charpentier début 2025, repose tout d’abord sur une shortlist établie par chaque bureau. Les candidats sont ensuite évalués par un partner extérieur à leur secteur, voire à leur bureau, avant de soutenir leur candidature devant les senior partners réunis à Munich. 20 à 30 % des candidats seraient recalés à ce stade. À Paris, où le partnership représente environ 10 % du partnership mondial, deux élections d’associés ont lieu en moyenne chaque année : le nombre de places disponibles fait donc partie des paramètres à prendre en compte.
Et ce fonctionnement n’est pas propre à Roland Berger. Chez Bain, le processus – décrit par le cabinet lui-même – combine une première sélection locale et une validation mondiale. À Paris, le candidat passe par un Local Promotion Committee avant une présentation au Global Compensation & Promotion Committee, chargé de valider les promotions au niveau mondial. Un partner d’une autre région participe également à l’examen du parcours du candidat.
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Comment sont dirigés les cabinets de conseil ? Quelles sont les instances de direction ? Comment sont choisis les partners ? Quelle est la place des Français ? Consultor s’est intéressé au fonctionnement des grands cabinets. Premier focus : Bain & Company.
Chez Bain & Company, c’est une femme, Orit Gadiesh, qui préside le Board of Directors, qui ne compte actuellement aucun associé français.
En ce qui concerne Kearney et l’expérience que Cyril Garbois a pu en avoir – il avait été élu partner en 2011, puis senior partner trois ans plus tard, avant de cofonder la plateforme de gestion de patrimoine Cashbee en 2018 –, les comités de promotion étaient également mondiaux. « Les dossiers arrivaient de toutes les géographies et étaient comparés les uns par rapport aux autres. »
Quid de consultants – futurs associés – « testés » à l’étranger ?
C’est l’hypothèse la plus sensible, et elle est illustrée par un cas rapporté à Consultor. L’histoire se déroule peu avant 2020. Le passage au grade de partner d’un consultant qui évoluait dans un MBB « n’a pas été voté. Le cabinet lui a alors proposé Hong Kong, Singapour ou Dubaï, ce que le consultant a refusé. On lui a fait comprendre qu’il ne deviendrait pas associé à Paris. »
Qu’en pensent nos interlocuteurs ?
Pour l’ex-BCG – qui se montre catégorique sur ce point au regard de ce qu’il a pu observer –, « les gens qui rapportent cela ne connaissent pas bien les processus à l’œuvre dans le conseil ».
Quant à Cyril Garbois, il n’a pas identifié « de système » ni même de logique consistant à considérer qu’un consultant « un peu moins fort » pourrait être élu parce qu’il évolue sur une géographie plus facile. Selon lui, durant ses années de présence chez Kearney, « les critères d’évaluation pour élire un consultant, partner, étaient censés être à peu près les mêmes partout ».
Dans les faits, néanmoins, la balance entre le niveau requis et le besoin du marché pourrait-elle pencher en faveur du second ? « Sur des marchés en forte expansion, il faut encadrer, et on accélère plus vite certains profils », admet l’ancien senior partner.
Cyril Garbois met par ailleurs en avant un autre cas de figure. Il dit en effet avoir vu « des partners qui souffraient un peu sur leur marché – parce que celui-ci était saturé et que leur positionnement était compliqué –, se voir offrir une chance de rebondir à l’étranger ». Le phénomène aurait été manifeste au Moyen-Orient – lorsque la région connaissait une forte expansion des demandes de conseil en stratégie.
Il se refuse toutefois à décrire une politique consistant à « envoyer » systématiquement les moins bons à l’étranger, évoquant plutôt un appel d’air créé par les marchés en croissance. « L’idée des cabinets – au-delà de Kearney spécifiquement – était de faire venir des gens expérimentés, capables d’encadrer des équipes et pouvant les faire bénéficier de leur expérience, tout en sachant représenter la marque. »
Un phénomène toujours à l’œuvre ?
Selon l’ancien senior partner, il serait aujourd’hui moins marqué qu’au cours des années 2010-2020. Pour une raison essentielle : « Le marché est devenu plus mature », induisant une croissance plus mesurée.
Seconde raison : les cabinets ont investi dans la formation des talents locaux. « Quand je suis arrivé à Dubaï en 2008, il y avait très peu de nationaux – émiratis, saoudiens – dans les équipes, du moins au niveau senior. » Dix ans plus tard, « ils sont nombreux à être montés ». Les cabinets disposent donc de davantage « de partners locaux ou arabophones », même si des profils européens continuent d’y trouver leur place « quand ils apportent des compétences spécifiques ».
Et la géographie des partnerships s’en trouve modifiée. « Quand on consulte la liste des associés de grands cabinets, on se rend compte que beaucoup viennent de la région. Il n’y a plus uniquement des Français, Allemands ou Italiens expatriés. »
L’évolution serait similaire au Maroc, où Consultor avait documenté l’existence « d’une filière française » de partners au sein de McKinsey – en l’occurrence.
Deux exemples de mobilité choisie conjuguée à une élection comme associé
Pour Cyril Garbois, le départ vers une autre géographie relevait avant tout « de l’aspiration à vivre une expérience nouvelle dans un marché en fort développement ». Il a alors une trentaine d’années et se lasse des missions toujours un peu similaires, selon lui, alors qu’il vient tout juste de devenir principal. Une proposition d’expatriation – à Dubaï – lui redonne l’adrénaline nécessaire. Il est élu partner au bout « de deux ans et demi, ce qui est plutôt rapide », avant de regagner Paris, quelques années plus tard, pour l’entrée au lycée de ses enfants.
Autre témoignage, celui d’un ex-associé d’un MBB devenu partner au Moyen-Orient et qui a, depuis, changé de cabinet. Il estime que son mouvement répondait « à un besoin des équipes locales ». Envoyé « depuis le bureau de Paris pour les renforcer et développer des relations sur place », il a lui-même, à cette période, « envie de découvrir d’autres cultures et de nouvelles façons de travailler ». Son élection comme partner intervient au Moyen-Orient, avant un retour à Paris « pour raisons personnelles » et un changement de cabinet.
Et Cyril Garbois de conclure : « L’allocation des partners, c’est un peu comme l’allocation du capital dans une entreprise. » Sachant qu’in fine, tout associé, quel que soit le bureau dans lequel il est élu associé ou la rapidité de son accession à ce grade, est voué à passer « le test du marché ».>Boston Consulting Group
parLydie LacroixPublié le21 Sep. 2026 à 17:00
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ParAdelineCatégorieManuel de survieMots clés (10 max)partnership, associé, BCG, MBB, Kearney, accélération, test, mobilité internationale, expatriation, Moyen-OrientID15725Boston Consulting GroupDernière modification2026-09-21 14:54:040Article video ?NonBalise TITLE pour SEO (65 caractères max)Devenir partner à l’étranger : accélération ou test d’aptitudes ?Meta DescriptionCertains consultants deviennent associés dans un bureau autre que leur bureau d’origine : s’expatrient-ils pour accélérer sa carrière, ou leurs cabinets les testent-ils ? L’enquête de Consultor auprès d’ex-associés.
